El CEO de Phoenix Global Resources confirmó un plan de inversión de US$ 2.000 millones en cinco años, con la incorporación de equipos de perforación, foco en arena in-basin y customización del frac plan para mitigar el fenómeno parent-child, ganar productividad y sostener un crecimiento orgánico en la cuenca neuquina.

“No hay que esperar las crisis para ser más eficientes y competitivos”, dispara Pablo Bizzotto. Invitado al Supplier Day, el CEO de Phoenix Global Resources dialogó con el periodista Nicolás Gandini y trazó una hoja de ruta concreta para Vaca Muerta, apoyada en tres palabras que en la industria pesan: competitividad, consistencia y escala. Phoenix, dice, opera hoy con unos 100 empleados y produce alrededor de 20.000 barriles diarios, con la meta de llegar a 50.000 bbl/d en tres años y un potencial de 70.000 bbl/d, manteniendo una organización deliberadamente “liviana”, “130/140 personas cómo máximo, no 1.000”, para proteger la agilidad decisional. Esa filosofía se traduce en un plan de inversión de al menos US$ 2.000 millones en los próximos cinco años, ya lanzado, con contratos a cinco años para dos rigs (equipos de perforación) —un segundo rig se suma antes de fin de año y un HP rig (equipo de alta potencia) en enero, con opción a un tercero en 2027—. “Salvo que ocurra algo muy grave, ese plan en un 99% va a suceder”, afirma.

Consultado por la resiliencia del proyecto con precios de US$ 60–65/barril, Bizzotto asegura que Phoenix mantiene un costo por pozo competitivo y una cadena de decisiones simple y ágil, con mínimo “rozamiento” administrativo para contratistas. Allí distingue dos planos. Por un lado, la competitividad sistémica condicionada por variables macro (riesgo país, tasa de interés y cepo cambiario), fuera del control de las operadoras. Por el otro, la consistencia operativa, que sí depende de la industria: “El no convencional es una fábrica de pozos. Si un pozo demora 30 días, otro 22 y otro 25, la fábrica no es eficiente. El quick win es ganar consistencia; eso habilita la escala, y la escala mejora precios y posicionamiento global, especialmente cuando el gas recupere dinamismo y el músculo de desarrollo deje de estar tan concentrado en el petróleo”.

Para lograr esa consistencia, Bizzotto pone el foco en personas, procesos y proveedores. En materia de capacitación, advierte que parte de las desviaciones proviene de errores operativos: hay tecnología disponible, pero debe operarse con competencias acordes. En cuanto a la cadena de valor, Phoenix relicita todos los servicios bajo un principio: trasladar la presión de eficiencia a toda la cadena, pero con criterio. “A diferencia de corporaciones más grandes, no le decimos al contratista el qué y el cómo. Le mostramos el problema y la oportunidad y le pedimos que proponga la solución. Si es el especialista, necesita grados de libertad para optimizar”. Ese enfoque convive con un modelo de integración por paquetes críticos en la construcción de pozos: por ejemplo, que un mismo contratista asuma trépano–direccional–fluidos (trépano = broca; perforación direccional = orientación del pozo en el subsuelo; fluidos = lodos y químicos de perforación). “Así hay accountability (responsabilidad integral del resultado) sobre lo que más mueve la aguja de performance”.

El diseño del desarrollo también es parte del “orden operativo”. Bizzotto recuerda que, cuando nació Mata Mora, el yacimiento ya estaba conectado a oleoducto y gasoducto, con pozo sumidero de agua (pozo de disposición) y acueducto desde el día uno. “No transportamos líquidos en camión desde el inicio. Eso es planificación”. Y dimensiona el compromiso de capital de la perforación: “Como regla de dedo (regla empírica), un equipo de perforación demanda del orden de US$ 200 millones por año en actividad directa e indirecta”. La asociación con proveedores locales —“un pacto inicial” de Phoenix— es otro puntal: mejora tiempos de reacción, gestión de stakeholders y continuidad operativa, y evita sobrecargar infraestructura pública (vivienda, servicios) con oleadas de personal externo.

Entre los desafíos estructurales, Bizzotto es tajante: “La industria no se puede dar el lujo de no tener arena in-basin” (arena de cercanía, extraída y procesada en la misma cuenca). “No podemos pagar arena + última milla (transporte final desde cantera al pozo) a US$ 130–150. Desde los primeros pozos usamos arena de Río Negro sin impacto en productividad”. Reconoce debates con operadoras que prefieren arenas específicas traídas de otras provincias (como Entre Ríos), pero lleva la discusión al costo de desarrollo: cuánto se invierte por pozo versus la EUR (Estimated Ultimate Recovery, recuperación final esperada). “No hay evidencia de que la arena rionegrina haya deteriorado la productividad. El CAPEX (gasto de capital) de la petrolera tiene que ir 99% a pozos, no a trenes. La ventana de oportunidad para poner en valor Vaca Muerta es ahora”. Trae la historia del Permian (EE. UU.) como espejo: allí también migraron a arena local cuando la logística remota encarecía el desarrollo, «ellos tuvieron la ventaja que tenían una infraestructura en tren ya desplegada en el país; nosotros (en argentina) ni siquiera tenemos la estructura esa» remató.

Sobre parent-child —interferencias entre pozos “padre” y “hijo” cuando se perfora cerca de un pozo ya en producción y depletado (con menor presión)—, Bizzotto advierte que en la cuenca Permian se han observado caídas del 30-40% en EUR cuando no se planifica bien. La mitigación, dice, empieza en el diseño del desarrollo: perforar un pad (plataforma de múltiples pozos desde una misma locación) y volver al vecino antes de un año, para que la fractura del nuevo pad no impacte contra un reservorio exhausto. Además, aboga por la customización del frac plan (diseño integral de fractura: número de etapas, tamaño de malla de arena, caudales, presiones y química del fluido) pozo a pozo dentro del mismo pad: el pozo lindante a producción antigua no debe fracturarse igual que el que da a roca virgen. “Cuando planificás mejor y customizás tu frac plan, minimizás el impacto. Es como la deformación de Casey: hace unos años era el ‘monstruo’ de Vaca Muerta y hoy la industria aprendió a convivir y a resolverla en campo”.

En paralelo, Bizzotto rechaza regulaciones que impongan grillas rígidas de ubicación de pozos pensadas con lógica convencional: “Eso hipoteca el yacimiento: te obliga a redesarrollar áreas mal y pierde valor”. Su receta combina pad-to-pad (barrido continuo y contiguo), integración inteligente de servicios críticos, capacitación y alineación de incentivos con la cadena. En un contexto donde la macro impone límites, el plan de Phoenix busca blindar lo controlable: consistencia en ejecución para habilitar escala, escala para bajar costos y escala para preparar el salto del gas, cuando la ventana se abra. Con un mensaje nítido a contratistas y proveedores, eficiencia, velocidad de respuesta y soluciones de ingeniería con accountability, Bizzotto deja algo claro: la competitividad de Vaca Muerta empieza por casa.