Autor: Roberto Lino Blanco

Durante los últimos años, buena parte de la discusión sobre Vaca Muerta giró en torno a un problema muy concreto: cómo sacar el petróleo y el gas de la cuenca. Tenía sentido que fuera así. Sin oleoductos, gasoductos y terminales de exportación, no había forma de crecer.

Y la industria respondió. Empresas que compiten día a día entre sí lograron algo poco habitual: coordinar inversiones para levantar infraestructura común. Se ampliaron oleoductos, se impulsaron nuevos proyectos de evacuación de crudo, se construyeron gasoductos y se planificaron terminales de exportación. Todos entendieron, en algún momento, que la verdadera pelea no pasaba por construir cinco ductos en paralelo, sino por vender más petróleo y más gas al mundo.

Ese objetivo compartido alcanzó para dejar atrás rivalidades y construir una infraestructura estratégica que hoy sostiene el crecimiento de Vaca Muerta.

Pero mientras la industria resolvía cómo sacar la producción, fue creciendo en silencio otro problema que todavía no tiene el lugar que merece en la agenda: la logística de abastecimiento.

Porque producir petróleo no es solo perforar un pozo. Detrás de cada barril hay una cadena enorme: arena, agua, tubos, cemento, químicos, combustibles, equipos, repuestos, transporte, almacenamiento, centros logísticos y miles de personas que, todos los días, hacen que la operación funcione.

Esa cadena alcanzó durante años para acompañar el ritmo de Vaca Muerta. Pero el crecimiento que se proyecta para la próxima década obliga a repensarla por completo.

La pregunta ya no es solo cómo sacar el petróleo de la cuenca. Es cómo abastecer una industria que aspira a convertirse en uno de los desarrollos no convencionales más importantes del mundo.

Y ahí aparece una de las mayores paradojas de Vaca Muerta: la industria ya demostró que puede coordinarse para construir infraestructura de evacuación compartida, pero todavía no logra hacer lo mismo con un sistema logístico integrado que baje costos, aproveche economías de escala y suba la competitividad de toda la cuenca.

Creo que hay cuatro razones que explican por qué.

• 1. Una mirada demasiado corta

Es lógico que cada empresa priorice producir más petróleo y vender más barriles: ahí está el negocio, ahí se genera la rentabilidad y ahí se concentran las decisiones de inversión.

El problema es que esa misma lógica puede esconder un problema más profundo. Si la cadena de abastecimiento no evoluciona al mismo ritmo que la producción, buena parte de esas ganancias se termina perdiendo en costos logísticos que no deberían existir.

Hoy cada operador optimiza su propia operación. Cada empresa negocia por su lado la compra de arena, la contratación de camiones, el almacenamiento, la última milla, el manejo de materiales y buena parte de los servicios logísticos. Vista de manera individual, esa estrategia parece razonable. Pero apenas uno mira el sistema completo, aparece otra realidad: miles de camiones recorriendo las mismas rutas, inversiones duplicadas, capacidad ociosa y contratos casi idénticos repetidos una y otra vez.

Cada empresa optimiza su costo individual, pero nadie optimiza el costo total del sistema. Es el caso clásico de la optimización local que termina generando una ineficiencia global, y eso impacta directo en el costo del barril.

Puede que el mayor riesgo para la competitividad futura de Vaca Muerta no sea la falta de inversión ni de recursos naturales, sino creer que la logística puede seguir creciendo de forma fragmentada mientras la producción crece de manera exponencial. El desafío ya no es solo producir más: es producir mejor. Y producir mejor significa empezar a pensar la logística como una ventaja competitiva, no como un simple costo operativo.

• 2. Asociarse es más difícil de lo que parece

La mayoría de las empresas reconoce que, por sí solas, muchas veces no tienen la escala necesaria para justificar ciertas inversiones estratégicas: un ferrocarril nuevo, una terminal fluvial, un centro logístico multimodal, un sistema integrado de abastecimiento. Todas esas iniciativas necesitan volúmenes que superan ampliamente lo que puede aportar un solo operador.

La conclusión parece obvia: hay que asociarse. Y sin embargo, es justo ahí donde aparecen las mayores dificultades.

Cuando distintos actores se sientan a la misma mesa, la conversación deja de ser solo técnica o económica. Aparecen estrategias empresariales distintas, intereses comerciales, necesidades operativas diferentes y, sobre todo, relaciones de poder. Quien aporta el mayor volumen suele sentir que eso le da más derecho a conducir las decisiones. Quien participa con volúmenes menores muchas veces siente que puede terminar subordinado a los intereses del actor dominante.

Así empiezan las discusiones sobre quién lidera, quién define las prioridades, quién invierte primero y quién se lleva la mayor parte de los beneficios. Y proyectos que serían claramente positivos para toda la industria terminan estancados durante años, no porque sean inviables económicamente, sino porque construir una gobernanza donde todos sientan que participan en igualdad de condiciones es realmente difícil.

El resultado es que la industria sigue resolviendo problemas individuales cuando, en el fondo, necesita empezar a resolver problemas sistémicos. Probablemente sea uno de los principales desafíos que Vaca Muerta va a tener que enfrentar en la próxima década.

• 3. El tema incómodo del que casi no se habla

Toda cadena de abastecimiento genera intereses económicos. Y cuando esa cadena funciona con ineficiencias, esas mismas ineficiencias también generan negocios.

Alrededor de la logística de Vaca Muerta se fue armando, con los años, un ecosistema de empresas de transporte, intermediación, almacenamiento, movimiento de materiales, distribución y muchos otros servicios asociados. Todas construyeron, de manera legítima, sus modelos de negocio sobre la estructura logística existente.

El problema aparece cuando se plantea una transformación de fondo. Cualquier proyecto que reduzca kilómetros recorridos, elimine movimientos innecesarios, integre operaciones, sume el ferrocarril, potencie la vía fluvial o genere economías de escala termina, inevitablemente, moviendo el equilibrio actual. Y cuando un modelo de negocio consolidado siente que puede verse afectado, aparecen resistencias.

No siempre son explícitas. Muchas veces son silenciosas: estudios que nunca terminan, mesas de trabajo que se reúnen durante años sin llegar a ninguna conclusión, proyectos que siempre necesitan un análisis más, soluciones parciales que postergan indefinidamente el cambio de fondo.

No se trata de decir que existe una coordinación deliberada para frenar los cambios; sería una simplificación que no refleja lo compleja que es esta industria. Pero sí es cierto que, como pasa en cualquier actividad económica madura, hay incentivos que muchas veces llevan a preservar el sistema actual antes que impulsar un cambio estructural. Porque las ineficiencias también reparten ingresos, y cambiar una cadena logística implica cambiar la forma en que esos ingresos se generan.

Ese es un debate pendiente. Y la pregunta de fondo no es quién gana o quién pierde con un modelo nuevo, sino si queremos maximizar la rentabilidad de cada eslabón de la cadena por separado, o la competitividad de Vaca Muerta como sistema productivo. Porque si el costo logístico sigue creciendo por encima de las mejoras de productividad de los pozos, el perjudicado no va a ser una empresa en particular: va a ser toda la cuenca, y su competitividad frente al resto del mundo.

• 4. Falta gobernanza

Cualquier organización eficiente tiene algo en común: hay conducción, hay planificación, hay alguien responsable de optimizar el sistema completo y no solo una de sus partes.

En la logística de Vaca Muerta pasa exactamente lo contrario. Cada empresa administra su propia cadena de abastecimiento, cada proveedor optimiza su negocio, cada operador busca bajar su costo, cada transportista intenta subir su utilización, cada área persigue sus propios indicadores. Pero nadie tiene como misión optimizar la logística de la cuenca en su conjunto.

Y ahí está, probablemente, la mayor diferencia entre administrar empresas y administrar ecosistemas. Un ecosistema competitivo no aparece solo: necesita una visión compartida, planificación, coordinación y una gobernanza capaz de alinear intereses distintos detrás de un objetivo común.

Una propuesta concreta: VM Log

Por todo esto creo que Vaca Muerta debería empezar a discutir en serio la creación de un clúster logístico. Le puse un nombre: VM Log – Vaca Muerta Logística.

No pienso en una nueva estructura burocrática ni en un espacio de discusión sin resultados, sino en un ámbito permanente donde se sienten todos los actores de la cadena: operadoras, empresas de servicios, transportistas, proveedores de arena, desarrolladores ferroviarios, operadores portuarios, empresas fluviales, fabricantes, universidades, centros tecnológicos, gobiernos provinciales y el Estado nacional.

El objetivo debería ser claro: dejar de optimizar empresas por separado para empezar a optimizar el sistema logístico de Vaca Muerta como un todo.

El primer paso sería armar un diagnóstico compartido: identificar los verdaderos puntos de dolor, ver dónde se concentran los mayores costos, revisar qué infraestructura ya existe, detectar qué activos están hoy subutilizados y entender dónde están las mayores ineficiencias. A partir de ahí, construir un verdadero Plan Maestro Logístico con una mirada a veinte años, que trascienda los ciclos económicos, los cambios de gobierno y las estrategias particulares de cada compañía.

Un plan que piense a Vaca Muerta como un único sistema integrado: carretera, ferrocarril, transporte fluvial, puertos, centros logísticos, almacenamiento, última milla, combustibles alternativos como el GNL para el transporte pesado, inteligencia artificial y centros de comando logístico en tiempo real. Toda esa infraestructura debería dejar de pensarse como proyectos sueltos y empezar a diseñarse como partes de un mismo ecosistema.

Pero quizás lo más importante que puede construir VM Log no sea infraestructura, sino confianza. Las grandes transformaciones no ocurren cuando hay ganadores y perdedores permanentes, sino cuando todos los actores encuentran una oportunidad para evolucionar. El desafío no es reemplazar empresas: es que cada una encuentre un lugar nuevo dentro de una cadena más eficiente. Una logística moderna no debería excluir a quienes hoy forman parte del sistema, sino ofrecerles la posibilidad de reconvertirse, especializarse y participar de un modelo más competitivo.

Ese es, para mí, el verdadero cambio cultural que necesita Vaca Muerta: pasar de una lógica donde cada uno optimiza su negocio individual a otra donde todos entiendan que la competitividad del sistema termina fortaleciendo también a cada uno de sus integrantes. Porque cuando la cuenca gana competitividad, crecen las inversiones; cuando crecen las inversiones, aumenta la actividad; y cuando aumenta la actividad, aparecen oportunidades para todos los eslabones de la cadena de valor.

Una cuenta que quizás nos quedó chica

Para terminar, hay una reflexión que todavía no forma parte del debate estratégico de Vaca Muerta y que, tarde o temprano, la industria va a tener que dar.

En los últimos años se instaló como referencia que Vaca Muerta podría demandar alrededor de 12 millones de toneladas de arena por año. Esa cifra ya es un desafío enorme desde lo logístico: implica duplicar o triplicar la infraestructura actual, abrir nuevos corredores de transporte, ampliar la capacidad de almacenamiento, sumar nuevas tecnologías y coordinar una cadena de abastecimiento de una escala sin precedentes para la Argentina.

Puesto en contexto internacional, esos 12 millones de toneladas representarían apenas el 10% del consumo anual de arena para fractura hidráulica de Estados Unidos, un mercado que hoy demanda alrededor de 120 millones de toneladas por año.

Hasta ahí, la proyección parece razonable. Pero quizás la pregunta que deberíamos hacernos es otra: ¿y si ese escenario ya nació chico?

Las proyecciones que hoy plantea Horacio Marín hablan de una Argentina produciendo, hacia 2035, alrededor de 3,5 millones de barriles diarios de petróleo. Si esa meta se cumple, no solo va a crecer la producción: también va a crecer de manera exponencial la actividad de perforación y completación de pozos.

Llevado a números, un desarrollo de esa magnitud podría requerir entre 60.000 y 65.000 etapas de fractura por año. Si tomamos un consumo promedio de unas 256 toneladas de arena por etapa, el volumen anual necesario empieza a superar bastante las proyecciones que hoy se usan como referencia para planificar la infraestructura logística.

Más allá de que esos números puedan ajustarse con el tiempo, la idea de fondo se mantiene: existe un riesgo real de diseñar la infraestructura del futuro pensando en escenarios demasiado conservadores. Y la historia muestra, una y otra vez, que la infraestructura siempre tarda más en construirse que el mercado en demandarla.

Cuando los puertos llegan tarde, el crecimiento ya perdió competitividad. Cuando los ferrocarriles llegan tarde, los costos logísticos ya subieron. Cuando las rutas quedan saturadas, la producción ya empezó a pagar el costo de esos cuellos de botella.

Por eso creo que Vaca Muerta debería planificar con una ambición mayor. No alcanza con preguntarnos cómo abastecer una demanda de 12 millones de toneladas de arena: también hay que preguntarse si la Argentina puede construir una logística capaz de sostener 20 o incluso 24 millones de toneladas anuales.

Si Estados Unidos consume unas 120 millones de toneladas para sostener su producción no convencional, ¿por qué asumir que Vaca Muerta debe quedarse en apenas el 10% de esa escala? Si de verdad creemos en el potencial geológico de la cuenca, en la capacidad técnica de la industria y en las inversiones que hoy empiezan a consolidarse, no parece descabellado imaginar un escenario donde la demanda logística también termine duplicando las proyecciones actuales.

Por eso la discusión ya no puede limitarse a resolver los problemas del presente. La logística tiene que empezar a pensarse para la Vaca Muerta de los próximos veinte años. Ese es, probablemente, el mayor cambio de paradigma que tenemos por delante: la logística no puede seguir siendo una consecuencia del crecimiento, tiene que convertirse en una condición para que ese crecimiento sea posible.

Cerrando la idea

Durante muchos años hablamos de la productividad de los pozos, de la eficiencia de los equipos de perforación, de la reducción de costos de fractura, del aprendizaje operativo. Todo eso convirtió a Vaca Muerta en uno de los desarrollos no convencionales más competitivos del mundo.

Pero la próxima revolución probablemente ya no ocurra dentro del pozo. Va a ocurrir afuera: en las rutas, en los ferrocarriles, en los puertos, en los centros logísticos, en la inteligencia artificial aplicada al abastecimiento, en la planificación integrada de toda la cadena de valor. Y, sobre todo, en la capacidad de la industria de dejar de pensar como empresas individuales y empezar a pensar como un ecosistema. Ahí está la verdadera diferencia entre administrar operaciones y administrar competitividad.

Creo que Vaca Muerta está entrando en una nueva etapa. La primera fue demostrar que el recurso existía. La segunda, que podía producirse de manera competitiva. La tercera fue construir la infraestructura para evacuar esa producción hacia los mercados nacionales e internacionales. La cuarta, la que probablemente defina el éxito de las próximas dos décadas, va a ser construir una cadena de abastecimiento capaz de acompañar ese crecimiento sin convertirse en un cuello de botella.

No alcanza con producir más petróleo, ni con perforar más pozos, ni con exportar más. La verdadera competitividad va a depender de la capacidad de mover millones de toneladas de insumos con menos costo, menos tiempo y más eficiencia. Y eso no va a depender de una sola empresa, sino de la capacidad colectiva de toda la industria para construir una nueva forma de gobernar su logística.

Quizás el próximo gran hito de Vaca Muerta no sea un nuevo récord de producción. Quizás sea el día en que toda la industria decida sentarse alrededor de la misma mesa y entienda que la logística dejó de ser un problema operativo para convertirse en una política de competitividad.

Vaca Muerta ya demostró que puede ponerse de acuerdo para construir oleoductos y gasoductos. Ahora tiene que demostrar que también puede ponerse de acuerdo para construir el sistema logístico que va a sostener su crecimiento en las próximas décadas.

Ese sistema no debería diseñarse para la Vaca Muerta que conocemos hoy, sino para la que todavía no existe pero que todos queremos construir.

Los grandes proyectos casi nunca fracasan por falta de recursos. Fracasan cuando la visión de futuro se queda corta frente al potencial real que tienen para transformar una realidad.

Vaca Muerta tiene el recurso, tiene las empresas, tiene el capital humano, tiene la tecnología y tiene los mercados. Lo que le falta ahora es dar un paso más: construir una logística con la misma ambición con la que decidió convertirse en uno de los grandes protagonistas de la energía mundial.